Jovens herdeiros voltam para sala de aula para aprender sobre sucessão.

Foi na mesma kombi presenteada ao avô em 2007 que Priscila Pankratz Fantin conseguiu arrastar alguns de seus primos para um curso de governança familiar na unidade de Curitiba da Fundação Getulio Vargas (FGV) no fim de 2018. Aos 24 anos, a jovem já reflete que rumos terá o negócio da família, a rede de supermercados Jacomar, que tem 14 lojas na região metropolitana de Curitiba e interior do Paraná, e um faturamento anual na casa dos R$ 600 milhões.

“Uma vez ouvi uma frase que a sucessão familiar começa quando a próxima geração entra [no negócio] e não quando os outros estão saindo”, disse Priscila, no intervalo de uma apresentação do “Winter Training” do Citi.

O programa reuniu por duas semanas jovens herdeiros e futuros líderes de grandes grupos empresariais familiares do Brasil, no fim de julho, na sede do banco. Nessa edição, foram 31 participantes de empresas como Drogaria São Paulo, Laticínios Jussara, Pif Paf e Líder Taxi Aéreo.

Há três anos, o treinamento de herdeiros do banco americano busca fidelizar empresas com faturamento anual entre R$ 200 milhões e R$ 2 bilhões. “Temos uma base de clientes seletiva e como estamos no relacionamento para o longo prazo nada mais interessante do que ajudar o cliente no futuro dele. E o tema sucessão é sempre um desafio para as companhias”, disse Antonio Rubens de Almeida Neto, vice-presidente executivo do Citi Commercial Bank.

Com mais de 50 anos de história, o grupo fundado pelo avô de Priscila, Jacob Pankratz, como uma mercearia de secos e molhados e que fazia entrega de leite no fim da década de 60 — numa velha kombi —, está na terceira geração. Jacomar, aliás, vem da junção dos nomes dos avós Jacob e Maria.

Mas à medida que os membros se multiplicaram — os avós tiveram oito filhos, que por sua vez viraram 20 netos e 12 bisnetos, sem contar os cônjuges —, mais difícil é tratar de temas relacionados ao futuro da liderança e da renovação das estratégias para a perpetuação da rede de varejo.

Formada em economia, e já atuando na área de controladoria do grupo, Priscila e uma tia professora têm fomentado esse tipo de discussão. “Consegui ter uma base de apoio da segunda geração para trazer outros membros da família para a conversa. Em eventos assim dá para perceber que outras pessoas têm dificuldades parecidas.”

A preocupação de Priscila e de outros jovens que estiveram na imersão de inverno do Citi não é sem razão, segundo Roberto Vidal, consultor sênior da Cambridge Family Enterprise Group. “De modo geral, as empresas familiares têm, na média, performance superior às não familiares, mas a taxa de mortalidade é grande”, disse.

Ele comentou que só 30% dos negócios chegam à segunda geração, 15% à a terceira e, na quarta, só 10% sobrevivem. “Por que fracassam? Fracassam porque há mudanças na indústria, perda de apetite por risco, por conflitos na sucessão, má gestão ou venda do negócio.”

Não é à toa que o provérbio conhecido em português como “pai rico, filho nobre e neto pobre” encontra referências em diversos idiomas como no italiano “Della roba di mal acquisto non ne gode il terzo erede”, no inglês “ill-gotten goods thrive not to the third heir” ou no francês “bien mal acquis ne profitant guère, la troisème génération” — que grosso modo significam que “bens mal adquiridos não chegam aos netos.”

É tipicamente na terceira geração que o reinvestimento é menor. É também quando o controle está mais fragmentado, o que torna mais difícil manter a direção e assumir riscos, disse Eduardo Gentil, outro executivo da Cambridge.

A consultoria teve acesso à base de dados da Forbes e identificou que entre as 500 pessoas mais ricas do mundo havia 320 grupos familiares. Ao longo de 40 anos, 103 companhias sobreviveram. Ao fazer a análise dos casos de sucesso, Gentil disse que o que havia em comum é que as sobreviventes conseguiram manter crescimento real na casa de 6% ao ano.

Um pé na gestão de recursos

Dentre as regras comuns às empresas familiares vencedoras, prosseguiu Gentil, está a visão de gestor de portfólio, que busca aumentar os ativos acima do consumo da família. “E como cresce o patrimônio? Com criação de valor acima do custo de capital, crescer por crescer não agrega valor.” Ou seja, mesmo entre pessoas mais endinheiradas, o tema educação financeira e o planejamento são peças essenciais para se construir um legado.

Outro ponto relevante, disse Gentil, é ter atenção ao desenvolvimento dos talentos das próximas gerações, atribuindo responsabilidades para aqueles que se interessem pelo negócio.

Aos 36 anos, Raphael Covre foi empregado de instituições financeiras como os bancos Votorantim, Fibra e Fator, antes de assumir os negócios da família, o grupo Casa do Adubo, maior rede de comércio de insumos agrícolas e pecuários do Espírito Santo.

Fundada em 1937 pelo bisavô materno, um veterano da Segunda Guerra Mundial, a terceira geração já está hoje no conselho de administração da empresa e Covre representa a quarta no comando. Tornou-se o principal executivo em 2017, depois de sete anos na diretoria financeira e de tecnologia.

“Eu voltei para a empresa para conduzir a sucessão e a implementação da governança”, afirmou Covre. “Às vezes, a estrutura está abraçada a emoções, egos, pontos de vista diferentes e o desafio é colocar todo mundo na mesma página, coordenar os anseios para que as pessoas estejam alinhadas e não interfiram de forma negativa.”

Com faturamento anual de cerca de R$ 550 milhões, há pouco mais de um ano, a Casa do Adubo vendeu uma participação de 41% para o Axxon Group, fundo de private equity carioca, que pode chegar a uma fatia de até 49% no negócio. Com vários movimentos de consolidação no setor, Covre conta que a família se viu numa encruzilhada.

“Ou seguia como uma empresa familiar e iria mais devagar, enfrentando a concorrência das empresas investidas [por fundos de participação], ou poderia ser uma das investidas para participar do mercado de uma forma diferente.”

Num relacionamento que envolve não apenas sócios com capital votante, mas também familiares, Covre disse que as decisões não precisam ser unânimes, mas sim construir um consenso. “Se preservar o almoço de domingo, eu faço parte dele. É preciso ter sabedoria, paciência, capital político para conduzir [as questões] dentro da família. Se não preservou almoço, talvez o corporativo tenha sido bem feito.”

Todo mundo aprende governança, mas as competências emocionais são as mais difíceis de lidar nos grupos familiares, disse a psicóloga Bruna Dias, consultora da Cambridge. Ela citou que a cada geração aparecem um ou dois criadores de riqueza e que é preciso identificar como cada indivíduo pode contribuir mesmo que não seja ativo.

“O herdeiro pode não atuar [no negócio], mas não tem escolha de não ser acionista”, disse. “É importante que a família desenvolva os unificadores. Ser membro de família empresária necessita de educação, há o peso do sobrenome vinculado, as pessoas não conseguem emprego em outro lugar, sofrem ‘bullying”, não podem usar rede social e muita gente só enxerga os bônus.”

A forma empresarial mais atinga do mundo é a familiar e algumas marcas cravadas na mente de consumidores têm essa origem, como Zara, Fidelity ou Fiat, citou Vidal da Cambridge Family Enterprise Group. Globalmente, os grupos familiares têm faturamento acima de US$ 1 bilhão e respondem por 70% da força de trabalho. No Brasil, também os nomes que se perpetuaram ao longo da história nasceram de organizações com laços de sangue, caso de conglomerados financeiros, como Itaú, Bradesco ou Safra.

Algumas pedras no caminho

Para quem pensa nos negócios no longo prazo, há, porém, algumas vulnerabilidades. “O controle é concentrado, a liquidez depende da família, os mandatos são longos e pode haver apego a produtos, à localização, assim como o processo de decisão costuma ser lento”, descreveu Vidal. E um dos grandes desafios, acrescentou, é criar um ambiente capaz de respeitar as pessoas de forma organizada, já que as relações tendem a ser muito emocionais.

A escola de herdeiros do Citi contou com extensa programação, que incluiu temas ligados à tesouraria, compliance, banco de investimento, private banking, entre outros. Com cerca de mil empresas sob seu guarda-chuva, Almeida Neto, do Citi, disse não ter uma métrica de como esse tipo de aproximação se converte em negócios para o banco.

Ele conta que sua área tem, contudo, cerca de 1,3 mil companhias mapeadas para fazer prospecção e que pretende dobrar de tamanho em quatro anos. Além disso, há sinergia clara com o serviço de gestão de fortunas do private.

Fonte: Valor Investe / Adriana Cotias

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