Conflitos na família empresária. Há solução?

A emoção e a razão nos negócios familiares são arestas que podem gerar desconforto e confusões, quando a família empresária não tem a visão clara e definida sobre o futuro de seus negócios.

É natural que após anos de trabalho duro, a primeira ou a segunda geração sonhe em ver a sua prole ocupando um papel de destaque no comando das operações, uma decisão tão fácil e sedutora quanto perigosa e arriscada.

Para que isso se torne realidade, uma coisa é certa. Se família e empresa crescem, as chances de sucesso e de conflito aumentam junto. Mas sabia que é possível até mesmo tirar vantagem das divergências?

Uma das soluções encontradas por especialistas para minimizar o impacto dos conflitos é a implantação da gestão por meritocracia. Hoje esta é uma realidade que se consolida e ganha força no mundo empresarial.

A ferramenta vem sendo discutida e utilizada como ponto de equilíbrio, profissionalização e transparência dentro das corporações familiares, além de auxiliar nas situações de escolha sobre a permanência de herdeiros em cargos de diretoria, por mérito e não pelo sobrenome.

O modelo de ascensão é possível e programável dentro de uma série de etapas e protocolos, em que o foco central está na evolução gradual das competências empresariais de cada membro da família. Acima de qualquer interesse ou vaidade, a capacidade de tocar os negócios vem em primeiro lugar.

Para exemplificar, uma situação corriqueira e geradora de problemas é a crença de que a empresa existe para servir à família, quando, é justamente o contrário. Como as relações transcendem poder e dinheiro, estão ligadas a sentimentos, as questões podem ganhar alta carga emocional.

Para lidar com conflitos, especialistas na área apontam que alguns procedimentos devem ser adotados pelas empresas familiares, entre eles, o chamado Conselho da Família ou Familiar é uma solução de grande valia.

Por meio desse conselho, é possível estabelecer um acordo familiar, que consiste em um conjunto de regras e normas sobre como será a relação entre a família, os sócios e a empresa. Cada família deve definir os itens que constarão em seu Acordo Familiar. Ainda assim, há necessidade de implantação de Conselhos de Administração dos Negócios, que podem ter membros da família e membros externos à empresa, como outros empresários e consultores terceirizados.

Esse grupo de pessoas que compõe o Conselho de Administração se reúne periodicamente para a tomada de decisões sobre determinados assuntos, que precisam incluir, por exemplo, a instalação de boas práticas de governança corporativa e da profissionalização de sua administração, que é igualmente fundamental para a adequação da estrutura e a preparação das pessoas que trabalham na empresa. Tudo isso voltado ao foco da longevidade.

É importante destacar que o sucesso da governança corporativa e familiar, bem como os processos de profissionalização da gestão, devem estar amparados e guiados pelo senso de coletividade, ou seja, o que é melhor para a sociedade, para o negócio e para a família. Não para um ou outro.

O que realmente impacta positivamente é o tratamento justo, equilibrado, para que até quem não participa da gestão tenha direito a receber informações, como acesso ao balanço com os resultados. Isso vale para filhos que decidem tocar seu próprio negócio ou seguir outro rumo profissional.

Conduzir ao longo de várias gerações um negócio de sucesso é ter habilidade para mediar e resolver conflitos acima de tudo, a partir do processo de profissionalização contínua e gestão. Hoje, isso ficou mais fácil, pois o conhecimento está disponível e pronto para ser colocado em prática. Depende da decisão de cada um e que certamente vai impactar no sucesso empresarial.

Fonte: A Tribuna Mato Grosso / Cristhiane Brandão

Jovens herdeiros voltam para sala de aula para aprender sobre sucessão.

Foi na mesma kombi presenteada ao avô em 2007 que Priscila Pankratz Fantin conseguiu arrastar alguns de seus primos para um curso de governança familiar na unidade de Curitiba da Fundação Getulio Vargas (FGV) no fim de 2018. Aos 24 anos, a jovem já reflete que rumos terá o negócio da família, a rede de supermercados Jacomar, que tem 14 lojas na região metropolitana de Curitiba e interior do Paraná, e um faturamento anual na casa dos R$ 600 milhões.

“Uma vez ouvi uma frase que a sucessão familiar começa quando a próxima geração entra [no negócio] e não quando os outros estão saindo”, disse Priscila, no intervalo de uma apresentação do “Winter Training” do Citi.

O programa reuniu por duas semanas jovens herdeiros e futuros líderes de grandes grupos empresariais familiares do Brasil, no fim de julho, na sede do banco. Nessa edição, foram 31 participantes de empresas como Drogaria São Paulo, Laticínios Jussara, Pif Paf e Líder Taxi Aéreo.

Há três anos, o treinamento de herdeiros do banco americano busca fidelizar empresas com faturamento anual entre R$ 200 milhões e R$ 2 bilhões. “Temos uma base de clientes seletiva e como estamos no relacionamento para o longo prazo nada mais interessante do que ajudar o cliente no futuro dele. E o tema sucessão é sempre um desafio para as companhias”, disse Antonio Rubens de Almeida Neto, vice-presidente executivo do Citi Commercial Bank.

Com mais de 50 anos de história, o grupo fundado pelo avô de Priscila, Jacob Pankratz, como uma mercearia de secos e molhados e que fazia entrega de leite no fim da década de 60 — numa velha kombi —, está na terceira geração. Jacomar, aliás, vem da junção dos nomes dos avós Jacob e Maria.

Mas à medida que os membros se multiplicaram — os avós tiveram oito filhos, que por sua vez viraram 20 netos e 12 bisnetos, sem contar os cônjuges —, mais difícil é tratar de temas relacionados ao futuro da liderança e da renovação das estratégias para a perpetuação da rede de varejo.

Formada em economia, e já atuando na área de controladoria do grupo, Priscila e uma tia professora têm fomentado esse tipo de discussão. “Consegui ter uma base de apoio da segunda geração para trazer outros membros da família para a conversa. Em eventos assim dá para perceber que outras pessoas têm dificuldades parecidas.”

A preocupação de Priscila e de outros jovens que estiveram na imersão de inverno do Citi não é sem razão, segundo Roberto Vidal, consultor sênior da Cambridge Family Enterprise Group. “De modo geral, as empresas familiares têm, na média, performance superior às não familiares, mas a taxa de mortalidade é grande”, disse.

Ele comentou que só 30% dos negócios chegam à segunda geração, 15% à a terceira e, na quarta, só 10% sobrevivem. “Por que fracassam? Fracassam porque há mudanças na indústria, perda de apetite por risco, por conflitos na sucessão, má gestão ou venda do negócio.”

Não é à toa que o provérbio conhecido em português como “pai rico, filho nobre e neto pobre” encontra referências em diversos idiomas como no italiano “Della roba di mal acquisto non ne gode il terzo erede”, no inglês “ill-gotten goods thrive not to the third heir” ou no francês “bien mal acquis ne profitant guère, la troisème génération” — que grosso modo significam que “bens mal adquiridos não chegam aos netos.”

É tipicamente na terceira geração que o reinvestimento é menor. É também quando o controle está mais fragmentado, o que torna mais difícil manter a direção e assumir riscos, disse Eduardo Gentil, outro executivo da Cambridge.

A consultoria teve acesso à base de dados da Forbes e identificou que entre as 500 pessoas mais ricas do mundo havia 320 grupos familiares. Ao longo de 40 anos, 103 companhias sobreviveram. Ao fazer a análise dos casos de sucesso, Gentil disse que o que havia em comum é que as sobreviventes conseguiram manter crescimento real na casa de 6% ao ano.

Um pé na gestão de recursos

Dentre as regras comuns às empresas familiares vencedoras, prosseguiu Gentil, está a visão de gestor de portfólio, que busca aumentar os ativos acima do consumo da família. “E como cresce o patrimônio? Com criação de valor acima do custo de capital, crescer por crescer não agrega valor.” Ou seja, mesmo entre pessoas mais endinheiradas, o tema educação financeira e o planejamento são peças essenciais para se construir um legado.

Outro ponto relevante, disse Gentil, é ter atenção ao desenvolvimento dos talentos das próximas gerações, atribuindo responsabilidades para aqueles que se interessem pelo negócio.

Aos 36 anos, Raphael Covre foi empregado de instituições financeiras como os bancos Votorantim, Fibra e Fator, antes de assumir os negócios da família, o grupo Casa do Adubo, maior rede de comércio de insumos agrícolas e pecuários do Espírito Santo.

Fundada em 1937 pelo bisavô materno, um veterano da Segunda Guerra Mundial, a terceira geração já está hoje no conselho de administração da empresa e Covre representa a quarta no comando. Tornou-se o principal executivo em 2017, depois de sete anos na diretoria financeira e de tecnologia.

“Eu voltei para a empresa para conduzir a sucessão e a implementação da governança”, afirmou Covre. “Às vezes, a estrutura está abraçada a emoções, egos, pontos de vista diferentes e o desafio é colocar todo mundo na mesma página, coordenar os anseios para que as pessoas estejam alinhadas e não interfiram de forma negativa.”

Com faturamento anual de cerca de R$ 550 milhões, há pouco mais de um ano, a Casa do Adubo vendeu uma participação de 41% para o Axxon Group, fundo de private equity carioca, que pode chegar a uma fatia de até 49% no negócio. Com vários movimentos de consolidação no setor, Covre conta que a família se viu numa encruzilhada.

“Ou seguia como uma empresa familiar e iria mais devagar, enfrentando a concorrência das empresas investidas [por fundos de participação], ou poderia ser uma das investidas para participar do mercado de uma forma diferente.”

Num relacionamento que envolve não apenas sócios com capital votante, mas também familiares, Covre disse que as decisões não precisam ser unânimes, mas sim construir um consenso. “Se preservar o almoço de domingo, eu faço parte dele. É preciso ter sabedoria, paciência, capital político para conduzir [as questões] dentro da família. Se não preservou almoço, talvez o corporativo tenha sido bem feito.”

Todo mundo aprende governança, mas as competências emocionais são as mais difíceis de lidar nos grupos familiares, disse a psicóloga Bruna Dias, consultora da Cambridge. Ela citou que a cada geração aparecem um ou dois criadores de riqueza e que é preciso identificar como cada indivíduo pode contribuir mesmo que não seja ativo.

“O herdeiro pode não atuar [no negócio], mas não tem escolha de não ser acionista”, disse. “É importante que a família desenvolva os unificadores. Ser membro de família empresária necessita de educação, há o peso do sobrenome vinculado, as pessoas não conseguem emprego em outro lugar, sofrem ‘bullying”, não podem usar rede social e muita gente só enxerga os bônus.”

A forma empresarial mais atinga do mundo é a familiar e algumas marcas cravadas na mente de consumidores têm essa origem, como Zara, Fidelity ou Fiat, citou Vidal da Cambridge Family Enterprise Group. Globalmente, os grupos familiares têm faturamento acima de US$ 1 bilhão e respondem por 70% da força de trabalho. No Brasil, também os nomes que se perpetuaram ao longo da história nasceram de organizações com laços de sangue, caso de conglomerados financeiros, como Itaú, Bradesco ou Safra.

Algumas pedras no caminho

Para quem pensa nos negócios no longo prazo, há, porém, algumas vulnerabilidades. “O controle é concentrado, a liquidez depende da família, os mandatos são longos e pode haver apego a produtos, à localização, assim como o processo de decisão costuma ser lento”, descreveu Vidal. E um dos grandes desafios, acrescentou, é criar um ambiente capaz de respeitar as pessoas de forma organizada, já que as relações tendem a ser muito emocionais.

A escola de herdeiros do Citi contou com extensa programação, que incluiu temas ligados à tesouraria, compliance, banco de investimento, private banking, entre outros. Com cerca de mil empresas sob seu guarda-chuva, Almeida Neto, do Citi, disse não ter uma métrica de como esse tipo de aproximação se converte em negócios para o banco.

Ele conta que sua área tem, contudo, cerca de 1,3 mil companhias mapeadas para fazer prospecção e que pretende dobrar de tamanho em quatro anos. Além disso, há sinergia clara com o serviço de gestão de fortunas do private.

Fonte: Valor Investe / Adriana Cotias

Principais erros de gestão em casos de empresas familiares.

Uma das principais dificuldades está em estabelecer os limites entre os relacionamentos pessoais e profissionais. Alguns erros, quando corrigidos ou evitados, podem ditar o sucesso em caso de empresas familiares. Confira.

Ausência de regras claras – A intimidade do convívio familiar pode afetar o bom andamento do negócio, mas unido a isso, a falta de disciplina é outro fator que pode prejudicar as empresas familiares. “As interações entre os familiares, conforme aumentam, podem gerar conflitos, o que não só desequilibra as relações entre os entes, mas os processos internos do negócio”, alerta o consultor Marcelo Viana.

Contas pessoais e contas da empresa misturadas – Apesar de esse ser um problema entre muitas pequenas empresas, é recorrente em empresas familiares. Pode surgir a ideia de que tudo pode ser usado em prol da família. “É fundamental que as contas sejam separadas e que se defina uma retirada mensal”.

Sucessão não planejada – A sucessão familiar é outro assunto importante quando se trata de empresas familiares. A sucessão do fundador diz muito sobre o futuro da empresa familiar. O fundador confere ao negócio a sua identidade. O afastamento do fundador pode levar o negócio a uma espécie de descaracterização (perda de identidade). Essa é uma decisão que deve ser tomada com base na racionalidade e muita análise.

“A empresa é constituída sem prazo de validade, devendo portanto, o empresário promover essa transição de forma profissional, com planejamento e os entes preparados não apenas por ser um membro da família”.

Não ter acordos em forma de contrato – Quaisquer acordos em empresas familiares devem ser transformados em documentos por escrito. As conversas em tom informal não podem ser consideradas contratos ou acordos.

Falta de especializações e experiência – Quando se trata de empresas familiares é comum que tenham o auxílio de pessoas próximas, sendo assim, a falta de experiência se torna não muito importante. “É fundamental que os membros da família que compõem a gestão do negócio reciclem os conhecimentos, que adquiram experiência, que não se fiem em orientações de ‘conhecidos’”.

Problema do poder centralizado – Geralmente em empresas familiares o poder é centralizado no fundador, o principal responsável pelas tomadas de decisão, que coordena todas as atividades do negócio. “Mas esse modelo de gestão não é saudável para a organização. É fundamental que o fundador da empresa delegue tarefas e tenha estabelecida uma hierarquia”.

Excesso de conservadorismo – O conservadorismo pode ser um obstáculo ao desenvolvimento de qualquer negócio, mas quando se trata de empresas familiares, pode representar falta de inovação, o que prejudica o desenvolvimento da empresa.

Ausência de Planejamento – Em empresas familiares outro problema que costuma ser corriqueiro é a falta de planejamento, principalmente na tomada de decisões, o que pode gerar para os negócios muitas consequências negativas.

Conflitos pessoais – No caso das empresas familiares, o problema pode gerar muitas más consequências, já que as pessoas são muito próximas e esses conflitos podem até vir a interferir diretamente na gestão da empresa, sendo de conhecimento dos colaboradores, o que pode afetar o clima organizacional. “Quaisquer tipos de conflitos pessoais devem ficar de fora da empresa, é preciso ter esse equilíbrio e cuidado redobrado”.

Não procurar auxílio – Em casos de problemas em qualquer área do negócio, é comum que empresas familiares evitem pedir ajuda: “Um erro comum é que os gestores enxerguem os problemas, mas prefiram resolvê-los sozinhos, sem procurar ajuda especializada, o ideal é que se procure a ajuda de uma consultoria empresarial experiente assim que o problema surgir”.

Papéis não definidos da família dentro da empresa  –  É quando há falta de clareza e objetivo no Organograma diretivo da empresa. Falta por por parte de cada membro um entendimento sobre suas atribuições, entregas com prazos, objetivos e responsabilidades no negócio.

Fonte: Planeta Folha / Daiana Barasa

Inspiradoras histórias de sucesso que unem duas ou até mais gerações da mesma família.

Empreender em família tem seus prós e contras. A favor do negócio, estão o comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência, a estrutura administrativa pequena, a coesão em busca objetivos comuns, a confiança mútua e a busca de crescimento em conjunto.

Por outro lado, há a resistência a mudanças, a dificuldade de separar questões pessoais e profissionais, o desafio de lidar com os aspectos emocional/intuitivo e racional e a postura do fundador que, se não souber equilibrar as facetas de pai de autoridade, pode minar o clima da empresa.

O empresário Expedito Arena, sócio fundador da Casa do Construtor, conta na empresa com o apoio dos filhos Bruno e Mariana desde muito jovens.

Hoje, enquanto Mariana cuida da gestão das lojas próprias, Bruno coordena o serviço de apoio ao franqueado. A rede de franquias especializada em locação de equipamentos deve fechar o ano com cerca de 300 unidades em operação em todo o país.

Rubens Augusto Júnior criou a Patroni Pizza em 1984, para ajudar o pai, Rubens Augusto, que tinha 50 anos, sofria de depressão. Em 1997, depois de conduzir o negócio com sucesso por 13 anos, Rubens Augusto faleceu.

Hoje, Rubens Augusto Junior dirige uma das maiores redes de pizzaria do país, com 192 unidades entre próprias e franqueadas, que inaugura este ano suas duas primeiras lojas na Flórida, nos Estados Unidos. Sua filha mais velha, Patrícia, trabalha na área jurídica e o filho do meio, Rafael, atua no marketing.

Bruno e Beatriz Semenzato, filhos do fundador da SMZTO Holding de Franquias, José Carlos Semenzato, trabalham com o pai na gestão da empresa.

Enquanto Bruno é diretor-executivo e cuida da prospecção de novos negócios, Beatriz responde pela área de marketing. Sócio de todas as suas marcas, incluindo Espaçolaser, OdontoCompany e Instituto Embelleze, o grupo conta com mais de 1.800 unidades e planeja faturar R$ 2,2 bilhões em 2019.

Formado em Engenharia, José Edmar Castelo começou seu negócio próprio ao lado dos filhos, Leonardo e Leandro, fabricando e vendendo produtos de limpeza biodegradáveis com uma Kombi, de porta em porta.

Hoje, a Ecoville – indústria e rede varejista de produtos de limpeza com sede em Joinville (SC) – tem uma fábrica, nove lojas próprias e centenas de unidades franqueadas.

Fonte: Catraca Livre

A importância do conhecimento do gestor na gráfica familiar.

Foto: Master Print

No momento em que o Brasil passa por momentos difíceis, investidores em especial no segmento de pequenas e médias empresas, o dilema da profissionalização e conhecimentos do gestor, aparece com muita força.

O investidor busca essencialmente empresas que tenham um bom potencial de crescimento. O nível de transparência e as boas praticas de gestão da empresa também são levados em consideração na hora de investir, já que, geralmente, o investidor é avesso a risco. Adotar boas práticas está diretamente ligado à capacidade de crescimento sustentado e à própria perenidade do negócio. Ou seja, é uma questão de sobrevivência e crescimento.

Principalmente em gráficas familiares, a necessidade de profissionalização de gestão é evidente. Estima-se que apenas 10% das empresas familiares no nosso ramo, sobrevivem à terceira geração. Na maioria dos casos, o desaparecimento está ligado diretamente a conflitos entre os familiares e a ausência de uma profissionalização da gestão. A história mostra uma série de exemplos de empresas familiares de médio porte que não adotaram boas práticas de gestão – ou não sofreram um processo de profissionalização – e acabaram desaparecendo mesmo antes de se tornarem realmente grandes.
 
Algumas medidas simples podem ajudar a evitar este tipo de cenário. Considerando especificamente as empresas de gestão familiar, planejar a sucessão com antecedência, criar um conselho com integrantes externos e definir, inclusive, um ‘acordo de família’ são pontos que podem garantir a sobrevivência da companhia. Um Coach ou mesmo um bom consultor, pode ajudar, e muito, neste “imbróglio”.  Vamos a um exemplo real destes dias:

VOCÊ JÁ DEFINIU SUAS METAS PARA OS PRÓXIMOS ANOS?

Faz parte do planejamento estratégico de uma empresa definir metas para cada ano. Estes objetivos podem ser divididos em mensais, bimestrais, semestrais, etc., a depender da dificuldade em atingi-los e contando também com todas as ações paralelas necessárias para conquistar cada um. Estabelecer metas é sempre importante, afinal é sabendo aonde a empresa quer chegar que é possível realizar ações voltadas para isto. Mas a pergunta correta não é “por que estabelecer metas” e sim “como estabelecê-las”. A sua gráfica sabe definir metas?

O erro de boa parte das gráficas é olhar somente para si no momento de planejar as próprias ações. Pensar estrategicamente a fim de obter resultados relevantes e satisfatórios é levar em conta o momento nacional e mundial de mercado e tirar disto as possibilidades para planejar os caminhos mais efetivos e seguros de atingimento de metas e destaque mercadológico.

Cada ramo vive um momento diferente no que se refere à economia, e é justamente por isso que não se pode afirmar que “tudo vai mal”. Muitas vertentes de negócio e, por consequência, muitas empresas, têm crescido nos tempos de crise. E este crescimento se dá justamente pela atenção dada ao contexto, o que possibilita fazer as apostas certas e minimizar os efeitos indesejados.

Infelizmente, o eventual sucesso presente de uma empresa não garante o seu sucesso futuro. Isso significa que, mesmo que a sua empresa tenha liquidez e esteja crescendo, ela não está a salvo de uma crise.

Seja esta crise um problema financeiro interno, por falta de pagamento de clientes, ou um problema global, como uma crise financeira que vira e mexe abala a economia de países e empresas, um administrador precisa saber o que fazer nesse cenário.

Como podemos ver, nem sempre a gestão da empresa é responsável pelos problemas e desafios que ela enfrenta. Na verdade, quanto mais o gestor da gráfica estiver preparado, possuindo dentro de sua empresa um BOM SISTEMA DE GESTÃO GRÁFICA, possivelmente com programas de “Business Intelligence” (já existente no Brasil), inclusive visitando palestras, seminários feiras e, principalmente se informando do que acontece no seu mercado, através da leitura constante de jornais e revistas especializadas, ele terá ferramentas em mãos para antever crises e mudar o rumo de sua gestão dentro da empresa.

A probabilidade de uma gráfica de pequeno e médio porte crescer, se desenvolver e perenizar sem a adoção de praticas de gestão é extremamente baixa. Ainda mais com a globalização,  a informatização da receita federal – que impede qualquer tipo de alteração de dados fiscais -, o crescimento de uma empresa, a atratividade para possíveis investidores e o ganho de competitividade estão diretamente ligados à gestão. E, para ser eficiente, a gestão precisa ser realmente profissional.

O que acabo de narrar, infelizmente não é blá, blá, blá, sendo a mais pura realidade que tenho acompanhado de norte a sul do nosso Brasil. Não adianta somente criticar o governo, que neste momento mais atrapalha do que ajuda. Se, no entanto, nós empresários e gestores gráficos, tomarmos uma ATITUDE para com o que acontece em nossas empresas, sairemos de mais uma crise, sem ficar pelo caminho.

Fonte: Portal Ciagraf

Gráfica familiar investe em profissionalização e tecnologia e cresce 200% em dois anos.

A gráfica Volpato foi fundada em 1994, na cidade de Joinville, Santa Catarina, por Jaime Volpato. Hoje, a gestão da empresa familiar está nas mãos da segunda geração – os filhos Evandro e Marcos Volpato, que trouxeram das grandes multinacionais em que trabalharam a experiência necessária para aprimorar diversos procedimentos internos e a profissionalização de todos os departamentos.

“Percebemos que, por serem empresas familiares, muitas gráficas deixam de investir no desenvolvimento de seu pessoal e no crescimento dos negócios. Fizemos disto um diferencial da Volpato e, aliado à visão que trouxemos das grandes corporações, apostamos em consultorias especializadas na área gráfica e na modernização dos nossos equipamentos”, afirma Evandro.

Os irmãos optaram por começar investindo em equipamentos usados da marca Heidelberg e, depois de muito planejamento, em 2010 decidiram que era o momento certo para adquirir uma máquina nova. A escolha foi uma Printmaster GTO 4 cores e, observando os benefícios da integração entre pré-impressão e impressão, fizeram questão que o novo equipamento fosse configurado com o Prinect Classic Center, que possibilita acertos mais rápidos nas trocas de trabalho e reduz significativamente o desperdício de material.

O nova impressora representou um marco na evolução da empresa e mudou os rumos do negócio. Em dois anos a Volpato registrou um crescimento de cerca de 200% em seu faturamento e pretende expandir ainda mais. “Além de aumentar muito a produtividade, a Printmaster GTO nos permitiu explorar novos mercados e fidelizar clientes, oferecendo ótima qualidade nas impressões e prazos de entrega muito mais curtos. O retorno com o investimento superou nossas expectativas e já planejamos adquirir outros equipamentos, seguindo o mesmo conceito de integração com o uso dos softwares Prinect”, conta Evandro.

Hoje a Volpato produz impressos promocionais, comerciais e embalagens – o que Evandro considera outro fator de crescimento: “Não focamos um único segmento. Procuramos atender às principais necessidades dos nossos clientes, o que diversificou bastante nosso portifólio”, diz ele.

Fonte: Portal Revista Desktop

A inquietude do jovem no mercado de trabalho.

Quando chega ao mercado de trabalho, o jovem tem um grande desejo de externar todo esse conhecimento e acaba atropelando a continuidade do processo de aprendizagem na passagem do teórico para o prático.

A expectativa em obter sucesso e alcançar rapidamente cargos de liderança está diretamente relacionado à ansiedade gerada em decorrência do acúmulo de informações que o jovem adquire de maneira teórica nos bancos acadêmicos.

Não pretendo cair na mesmice e ser repetitivo utilizando rotulagens e denominações às gerações (Y, nativos digitais, millenials, etc). Pretendo ser prático e objetivo, até porque, esse é um tema explorado por muitos artigos, livros, e profissionais de diversas formações.

O processo de transformação da humanidade é absolutamente natural e isso ninguém contesta. O fato é que, nas últimas duas ou três décadas, essa transformação foi demasiadamente acelerada em função da tecnologia. O crescimento exponencial da velocidade da informação tem gerado, não apenas nos jovens, uma necessidade de se estar permanentemente antenado a tudo que acontece, pois o contrário, gera uma sensação de exclusão social, e principalmente, corporativa. Portanto, cria-se uma pressão e um aumento da competitividade desencadeando um processo permanente de ansiedade.

O mais agravante em todo esse processo é a altíssima demanda de jovens despejados no mercado, onde a vasta quantidade de informações contrapõe com a baixa qualidade de interpretação, sendo transferida para as organizações, a responsabilidade em desenvolvê-los. Essa opinião é fortalecida por dados disseminados pela grande parte dos veículos de comunicação, em que 76% dos brasileiros são analfabetos funcionais.

Quando chega ao mercado de trabalho, ele tem um grande desejo de externar todo esse conhecimento e acaba atropelando a continuidade do processo de aprendizagem na passagem do teórico para o prático. Esse desgaste é bem menor para o jovem que ingressa mais cedo no mercado assumindo as posições de estudante e trabalhador simultaneamente.

O primeiro grande fator de interesse de um jovem por uma organização é poder enxergar as oportunidades que terá em demonstrar seu conhecimento e aonde poderá chegar dentro da estrutura. Atendida essa primeira necessidade, ele passa a considerar o ambiente, os futuros colegas, as condições para desempenhar suas atividades e a remuneração.

O grande desafio das empresas é desacelerar o ímpeto de crescimento pessoal incompatível com o processo de desenvolvimento profissional. Antes mesmo de criar políticas que absorvam essa grande carga energética, é necessário que a empresa tenha uma cultura, verdadeira, de transparência de seus propósitos através de uma comunicação ampla e eficaz que passe ao jovem, desde o momento de sua integração, uma tranquilidade.
Somente com o nível de ansiedade mais baixo é que as políticas de retenção de talentos surtirão resultados.

Nessas políticas devem ser contemplados, programas de engajamento, que demonstrem aos profissionais, sua importância no desenvolvimento e crescimento da organização através de um planejamento com metas claras, formando então uma sinergia com os sonhos pessoais desses profissionais.

No entanto, o foco não pode se limitar apenas aos jovens. É fundamental treinar, capacitar e preparar, inclusive emocionalmente, as pessoas que já fazem parte do quadro, para que não haja o chamado conflito de gerações.

Manter um plano de capacitação permanente também é bem interessante para corrigir o déficit deixado pelo sistema educacional, pois não é raro encontramos profissionais recém formados, com falhas graves em matérias básicas como português e matemática.

Fonte: Portal Administradores.com, 2015 / Maurício Seriacopi

Confira artigo do meu amigo Dominczac publicado no portal GGN em 08/2019 com entrevistas em profundidade abordando o assunto.

Empresas familiares buscam ajuda na Governança Corporativa para definir papéis e reduzir os conflitos.

A preocupação inicial quase sempre é o processo sucessório, mas empresários trazem outros problemas na relação entre a família e o negócio.

Em busca de melhorias na gestão e nos resultados, muitas empresas familiares estão implantando programas de Governança Corporativa. A preocupação principal costuma ser o processo sucessório, mas conflitos e dificuldade de separação entre a família e empresa também incomodam. Se no passado, estas empresas eram alheias a estas práticas, agora, muitas já vêm valor agregado na Governança Corporativa e conseguem antever os benefícios.

“Preocupados com a sucessão, mesmo que ainda esteja longe, donos de empresas familiares já entenderam que é preciso separar a família, da propriedade e da gestão, definindo o papel de cada um”, afirma Geovana Donella, especialista em Governança Corporativa e conselheira de administração de várias empresas familiares.

Normalmente, a preocupação inicial está na preparação da sucessão, mas logo os empresários percebem que ao implantar um sistema capaz de ajudar na organização da família vai ajudar na transição no futuro e dar vida longa ao negócio.

“Levar a Governança Corporativa a empresas familiares não é tarefa fácil, pois cada família tem a própria dinâmica e o especialista tem que entrar neste universo, ganhando a confiança de todas as partes e ajudando encontrar o propósito da família e do negócio”, explica Geovana. Muitas vezes o trabalho vai envolver a criação de comitê de sócios, realização de assembleias e uma série de conversas difíceis.

Geovana Donella explica que muitas vezes a família sabe que precisa de ajuda, mas não sabe muito bem por onde começar. “Quando explicamos como vai funcionar a governança familiar, os conceitos e os benefícios da adoção, mostramos como a empresa deve ser vista pela família e apontamos como os temas devem ser discutidos, em fóruns específicos, tudo fica mais fácil.”

Fonte: Portal SEGS / Geovana Donella

Manter o equilíbrio entre uma gestão profissional e uma dinâmica familiar saudável.

Microcamp implanta procedimentos padrões em seu negócio visando profissionalizar a gestão e manter o bom desempenho da empresa.

Manter o equilíbrio entre uma gestão profissional e uma dinâmica familiar saudável. Este tem sido o desafio de Davi Tuffi, que há 2 anos assumiu como CEO da rede de escolas de informática Microcamp, empresa que seu pai, Eloy Tuffi, fundou há 42 anos. Com este propósito, Davi tem dado passos importantes rumo à profissionalização da empresa, o mais recente deles é a implantação do POP (Procedimento Operacional Padrão).

À primeira vista pode parecer uma atitude simples e corriqueira nas empresas, mas não em situações especiais como a transição de geração. As estatísticas confirmam que apesar de atualmente 90% dos negócios brasileiros serem familiares, apenas 30% delas sobrevivem à segunda geração e apenas 5% à terceira. “Claro que a Microcamp sempre seguiu procedimentos, mas era de maneira informal. Agora padronizamos os processos para toda a rede. Queremos estar entre as empresas familiares sobreviventes”, projeta Davi.

Com isso o CEO espera garantir a qualidade e a eficiência dos serviços prestados, seja para o público interno como para o público externo. A medida também visa eliminar desperdícios e aplicar consistentemente as melhores práticas, facilitar o processo de treinamento de pessoal e diminuir a chance de falha na comunicação.

“Esses procedimentos são essenciais para minimizar os desvios, falhas e erros e manter resultados positivos na Microcamp. Assumi uma empresa líder no seu segmento, e é assim que pretendo mantê-la”, acrescenta Davi.

O POP foi mais uma medida de Davi Tuffi rumo a um modelo de gestão profissional da Microcamp. Desde que assumiu a empresa, o CEO implantou uma nova filosofia de trabalho, mais focada em indicadores, desempenho e resultados. Foi preciso criar processos mais dinâmicos e introduzir novas tecnologias com o objetivo de expandir os negócios. Essas mudanças exigiram quebra de paradigmas e enfrentar desafios culturais. “Sabia que lidar com pessoas seria meu maior desafio, por isso apostei numa nova área de Recursos Humanos. A proposta é contornar conflitos internos, melhorar o clima organizacional e consequentemente o desempenho dos colaboradores”, justifica.

Fonte: Polinize / Adriano Ortolani

Conselhos em Sociedades Limitadas e Familiares

Talvez poucos tenham conhecimento, mas existe no Brasil em torno de 21 milhões de empresas ativas, sendo que desse total, 26,71% são sociedades limitadas.

Mas por que os sócios, em especial de empresas familiares, optam por esse tipo societário?

Geralmente por terem uma estrutura mais simples quando comparada às sociedades por ações, por possuírem custos inferiores no que respeita às publicações obrigatórias e manutenção, pela possibilidade de distribuir os lucros de maneira desproporcional e pelo fato da responsabilidade dos sócios ser limitada ao valor de suas quotas.

No entanto, pesquisas mostram que as empresas familiares apresentam dificuldades em transmitir o seu legado para as próximas gerações. Segundo pesquisa divulgada em 2016 pela PWC à nível mundo, somente 12% das empresas familiares conseguem chegar na 3ª geração, sendo que no Brasil esse percentual é de 5%, segundo dados extraoficiais.

Face ao exposto, pergunta-se: por que essas empresas fracassam na transição do comando de uma geração para a outra?

Frequentemente essas empresas dependem 100% do fundador ou de seus líderes principais e não possuem estruturas que lhe garantam sobrevivência e continuidade quando da ocorrência de algum evento inesperado, como, falecimentos ou incapacidades. E ainda por falta de planejamento estratégico, visão de longo prazo, gestão profissionalizada e um processo decisório bem estruturado que lhe garantam anteciparem-se às mudanças evitando que a obsolescência de seus produtos, serviços ou mercados os atinja. Geralmente essas causas levam as empresas familiares ao fim.

Em razão do exposto, os conselhos sejam eles, conselho consultivo ou conselho de administração representam uma importante prática de governança corporativa, uma vez que irão incentivar essas empresas a ajustarem seus gargalos para seguirem em frente de maneira profissionalizada mesmo na ausência de seus líderes principais.

Dessa forma, quando os membros familiares entendem a importância dos conselhos e dos conselheiros para acompanharem a evolução do seu negócio, iniciam com a implementação de um conselho consultivo que será um fórum de opiniões, de forma que os conselheiros não deliberam, mas sim aconselham, estimulam disciplina, bem como orientam na aplicação de boas práticas de governança.

Contribuem com expertises e experiências complementares às dos sócios ou nas áreas que estes entendam que merece destaque e atenção, sendo muito comum nas reuniões desse conselho a reflexão sobre os seguintes temas: 1). Nossos sistemas de gestão de informações são eficazes? 2). Como devemos capacitar os membros familiares que trabalham na empresa? 3). E a nossa equipe, como capacitá-las? 4). A nossa estrutura societária está adequada? 5). Como devemos separar os assuntos da família, propriedade e gestão? 6). Como encaminhar o desafio sucessório em nossa família? 7). Que estratégias digitais devemos implementar em nosso negócio? 8). Em que projetos devemos investir? 9). Quais os desafios para os próximos anos? 10). Estamos gerindo o negocio de maneira apropriada?

O conselho consultivo pode evoluir para um conselho de administração, que será um órgão colegiado e deliberativo, encarregado pelo processo de decisão do direcionamento estratégico do negócio, pela consolidação de um modelo de gestão otimizado, pela geração de melhor interação com os demais órgãos e funcionários da empresa, bem como com o público externo, responsável pela consolidação de questões éticas e de responsabilidade social e pela incorporação dos princípios e boas práticas de governança corporativa.

No entanto, para a implantação do conselho de administração a empresa deve ter um nível de maturidade diferente do conselho consultivo, tais como: 1). Separação formal dos temas relacionados a família, propriedade e gestão; 2). Estrutura societária organizada, de preferência que as pessoas físicas não sejam diretamente sócias do negócio; 3). Plano de sucessão tanto da propriedade como da gestão; 4). Regras para capacitação de membros da família que trabalham na empresa; 5). Regras para entrada de herdeiros; 6). Processo decisório bem estruturado; 7). Sistemas de gestão de informações eficazes e confiáveis; 8). Acordo de sócios e; 9). Presença de mais membros independentes no conselho.

A existência de um conselho ativo, independente e bem informado está entre os principais mecanismos de governança corporativa de qualquer empresa, principalmente familiar, contribuindo para a longevidade do negócio para as próximas gerações.

Contudo, muitos profissionais e empresários possuem dúvidas quanto a possibilidade de instituir conselhos consultivo e conselhos de administração em sociedades limitadas.

Visando desmistificar esse tema, é importante ressaltar que não há óbice para a instituição dos conselhos, tanto consultivo, quanto de administração, nas sociedades limitadas, desde que sejam tomadas algumas cautelas, conforme serão elencadas abaixo:

1). Previsão no contrato social da aplicação supletiva da Lei das Sociedades Anônimas, nos termos do art. 1.053, parágrafo único, do Código Civil;

2). As sociedades limitadas se submetem à Lei das Sociedades Anônimas somente nas matérias passíveis de negociação entre os sócios, desde que haja expressa previsão no contrato social;

3). Matérias incompatíveis não podem ser tratadas nas sociedades limitadas, como por exemplo ações e debentures;

4). O contrato social deve prever regras de funcionamento e deliberação de cada órgão (reunião de sócios, diretoria e conselho de administração);

5). No caso do conselho consultivo, que não haverá deliberação, o contrato social deverá prever quais temas poderão ser levados para aconselhamento;

6). No que tange ao conselho de administração, pode ser aplicado o art. 142 da Lei das Sociedades Anônimas, desde que não afronte as matérias previstas no art. 1.071 do Código Civil que são de competência exclusiva dos sócios nas sociedades limitadas e, portanto, não podem ser delegadas, como por exemplo designar e destituir administradores. No entanto, é possível que o conselho de administração indique aos sócios os nomes de potenciais candidatos aos cargos de administradores ou diretores da empresa, embora a escolha final seja dos sócios.

Portanto, para auxiliar as empresas familiares diante de tantos desafios, a governança corporativa e os conselhos possuem um papel fundamental, pois trazem profissionalização, estruturação das esferas da família, propriedade e gestão e visão de futuro.

Tudo isso contribui para garantir a sobrevivência dessas empresas, que em geral, não conseguem transferir o seu legado de maneira estruturada para as próximas gerações.

Autora: Monique de Souza Pereira
Fonte: Souza Pereira Advogados