Manter o equilíbrio entre uma gestão profissional e uma dinâmica familiar saudável.

Microcamp implanta procedimentos padrões em seu negócio visando profissionalizar a gestão e manter o bom desempenho da empresa.

Manter o equilíbrio entre uma gestão profissional e uma dinâmica familiar saudável. Este tem sido o desafio de Davi Tuffi, que há 2 anos assumiu como CEO da rede de escolas de informática Microcamp, empresa que seu pai, Eloy Tuffi, fundou há 42 anos. Com este propósito, Davi tem dado passos importantes rumo à profissionalização da empresa, o mais recente deles é a implantação do POP (Procedimento Operacional Padrão).

À primeira vista pode parecer uma atitude simples e corriqueira nas empresas, mas não em situações especiais como a transição de geração. As estatísticas confirmam que apesar de atualmente 90% dos negócios brasileiros serem familiares, apenas 30% delas sobrevivem à segunda geração e apenas 5% à terceira. “Claro que a Microcamp sempre seguiu procedimentos, mas era de maneira informal. Agora padronizamos os processos para toda a rede. Queremos estar entre as empresas familiares sobreviventes”, projeta Davi.

Com isso o CEO espera garantir a qualidade e a eficiência dos serviços prestados, seja para o público interno como para o público externo. A medida também visa eliminar desperdícios e aplicar consistentemente as melhores práticas, facilitar o processo de treinamento de pessoal e diminuir a chance de falha na comunicação.

“Esses procedimentos são essenciais para minimizar os desvios, falhas e erros e manter resultados positivos na Microcamp. Assumi uma empresa líder no seu segmento, e é assim que pretendo mantê-la”, acrescenta Davi.

O POP foi mais uma medida de Davi Tuffi rumo a um modelo de gestão profissional da Microcamp. Desde que assumiu a empresa, o CEO implantou uma nova filosofia de trabalho, mais focada em indicadores, desempenho e resultados. Foi preciso criar processos mais dinâmicos e introduzir novas tecnologias com o objetivo de expandir os negócios. Essas mudanças exigiram quebra de paradigmas e enfrentar desafios culturais. “Sabia que lidar com pessoas seria meu maior desafio, por isso apostei numa nova área de Recursos Humanos. A proposta é contornar conflitos internos, melhorar o clima organizacional e consequentemente o desempenho dos colaboradores”, justifica.

Fonte: Polinize / Adriano Ortolani

Conselhos em Sociedades Limitadas e Familiares

Talvez poucos tenham conhecimento, mas existe no Brasil em torno de 21 milhões de empresas ativas, sendo que desse total, 26,71% são sociedades limitadas.

Mas por que os sócios, em especial de empresas familiares, optam por esse tipo societário?

Geralmente por terem uma estrutura mais simples quando comparada às sociedades por ações, por possuírem custos inferiores no que respeita às publicações obrigatórias e manutenção, pela possibilidade de distribuir os lucros de maneira desproporcional e pelo fato da responsabilidade dos sócios ser limitada ao valor de suas quotas.

No entanto, pesquisas mostram que as empresas familiares apresentam dificuldades em transmitir o seu legado para as próximas gerações. Segundo pesquisa divulgada em 2016 pela PWC à nível mundo, somente 12% das empresas familiares conseguem chegar na 3ª geração, sendo que no Brasil esse percentual é de 5%, segundo dados extraoficiais.

Face ao exposto, pergunta-se: por que essas empresas fracassam na transição do comando de uma geração para a outra?

Frequentemente essas empresas dependem 100% do fundador ou de seus líderes principais e não possuem estruturas que lhe garantam sobrevivência e continuidade quando da ocorrência de algum evento inesperado, como, falecimentos ou incapacidades. E ainda por falta de planejamento estratégico, visão de longo prazo, gestão profissionalizada e um processo decisório bem estruturado que lhe garantam anteciparem-se às mudanças evitando que a obsolescência de seus produtos, serviços ou mercados os atinja. Geralmente essas causas levam as empresas familiares ao fim.

Em razão do exposto, os conselhos sejam eles, conselho consultivo ou conselho de administração representam uma importante prática de governança corporativa, uma vez que irão incentivar essas empresas a ajustarem seus gargalos para seguirem em frente de maneira profissionalizada mesmo na ausência de seus líderes principais.

Dessa forma, quando os membros familiares entendem a importância dos conselhos e dos conselheiros para acompanharem a evolução do seu negócio, iniciam com a implementação de um conselho consultivo que será um fórum de opiniões, de forma que os conselheiros não deliberam, mas sim aconselham, estimulam disciplina, bem como orientam na aplicação de boas práticas de governança.

Contribuem com expertises e experiências complementares às dos sócios ou nas áreas que estes entendam que merece destaque e atenção, sendo muito comum nas reuniões desse conselho a reflexão sobre os seguintes temas: 1). Nossos sistemas de gestão de informações são eficazes? 2). Como devemos capacitar os membros familiares que trabalham na empresa? 3). E a nossa equipe, como capacitá-las? 4). A nossa estrutura societária está adequada? 5). Como devemos separar os assuntos da família, propriedade e gestão? 6). Como encaminhar o desafio sucessório em nossa família? 7). Que estratégias digitais devemos implementar em nosso negócio? 8). Em que projetos devemos investir? 9). Quais os desafios para os próximos anos? 10). Estamos gerindo o negocio de maneira apropriada?

O conselho consultivo pode evoluir para um conselho de administração, que será um órgão colegiado e deliberativo, encarregado pelo processo de decisão do direcionamento estratégico do negócio, pela consolidação de um modelo de gestão otimizado, pela geração de melhor interação com os demais órgãos e funcionários da empresa, bem como com o público externo, responsável pela consolidação de questões éticas e de responsabilidade social e pela incorporação dos princípios e boas práticas de governança corporativa.

No entanto, para a implantação do conselho de administração a empresa deve ter um nível de maturidade diferente do conselho consultivo, tais como: 1). Separação formal dos temas relacionados a família, propriedade e gestão; 2). Estrutura societária organizada, de preferência que as pessoas físicas não sejam diretamente sócias do negócio; 3). Plano de sucessão tanto da propriedade como da gestão; 4). Regras para capacitação de membros da família que trabalham na empresa; 5). Regras para entrada de herdeiros; 6). Processo decisório bem estruturado; 7). Sistemas de gestão de informações eficazes e confiáveis; 8). Acordo de sócios e; 9). Presença de mais membros independentes no conselho.

A existência de um conselho ativo, independente e bem informado está entre os principais mecanismos de governança corporativa de qualquer empresa, principalmente familiar, contribuindo para a longevidade do negócio para as próximas gerações.

Contudo, muitos profissionais e empresários possuem dúvidas quanto a possibilidade de instituir conselhos consultivo e conselhos de administração em sociedades limitadas.

Visando desmistificar esse tema, é importante ressaltar que não há óbice para a instituição dos conselhos, tanto consultivo, quanto de administração, nas sociedades limitadas, desde que sejam tomadas algumas cautelas, conforme serão elencadas abaixo:

1). Previsão no contrato social da aplicação supletiva da Lei das Sociedades Anônimas, nos termos do art. 1.053, parágrafo único, do Código Civil;

2). As sociedades limitadas se submetem à Lei das Sociedades Anônimas somente nas matérias passíveis de negociação entre os sócios, desde que haja expressa previsão no contrato social;

3). Matérias incompatíveis não podem ser tratadas nas sociedades limitadas, como por exemplo ações e debentures;

4). O contrato social deve prever regras de funcionamento e deliberação de cada órgão (reunião de sócios, diretoria e conselho de administração);

5). No caso do conselho consultivo, que não haverá deliberação, o contrato social deverá prever quais temas poderão ser levados para aconselhamento;

6). No que tange ao conselho de administração, pode ser aplicado o art. 142 da Lei das Sociedades Anônimas, desde que não afronte as matérias previstas no art. 1.071 do Código Civil que são de competência exclusiva dos sócios nas sociedades limitadas e, portanto, não podem ser delegadas, como por exemplo designar e destituir administradores. No entanto, é possível que o conselho de administração indique aos sócios os nomes de potenciais candidatos aos cargos de administradores ou diretores da empresa, embora a escolha final seja dos sócios.

Portanto, para auxiliar as empresas familiares diante de tantos desafios, a governança corporativa e os conselhos possuem um papel fundamental, pois trazem profissionalização, estruturação das esferas da família, propriedade e gestão e visão de futuro.

Tudo isso contribui para garantir a sobrevivência dessas empresas, que em geral, não conseguem transferir o seu legado de maneira estruturada para as próximas gerações.

Autora: Monique de Souza Pereira
Fonte: Souza Pereira Advogados

Para realizar a sucessão, é fundamental contratar uma consultoria especializada no assunto.

O processo de sucessão familiar na Panvel é motivo de orgulho para Julio Mottin, atual presidente do conselho administrativo do grupo Dimed, composto pela Panvel, pela distribuidora de medicamentos Dimed e pela Lifar, divisão de desenvolvimento de fabricação de cosméticos, medicamentos e alimentos.

Em 2016, ele passou o cargo da presidência do grupo para seu filho de mesmo nome, Julio Mottin Neto. Para o empresário, o processo é motivo de orgulho. “Sou um cara bem sucedido porque eu consegui fazer uma sucessão no negócio e colocar meu filho. Foi altamente disputado”, lembra.

Para realizar a sucessão, a Dimed contratou uma consultoria especializada no assunto, justamente para avaliar qual seria o melhor caminho para a nova composição do quadro diretor da empresa. “Contratamos uma pessoa para fazer um assessment (processo para avaliar comportamento, competências e eficiência). Foi feito por todas as pessoas na empresa: toda a diretoria e toda a gerência”, descreve. Para Julio, o processo, que durou cerca de cinco anos, indicou um caminho promissor para o futuro da rede. “Ele [Julio Mottin Neto] tem um dom. É muito centrado, tem um conhecimento vasto de toda tecnologia moderna, que eu acho muito importante.” Além disso, o filho tem uma vantagem: conhece toda a história da marca, cuja concepção teve muito de seu pai.

A Panvel é a união das drogarias Panitz e Velgos, no início dos anos 1970. “Comecei na drogaria Panitz, no departamento pessoal. Minha primeira função era preencher a carteira de trabalho das pessoas”, conta. Essa história a família sabe bem, e representa muito o estilo de trabalho de Julio, que não se acomodou. Como a atividade não o atraía, começou a atuar na primeira loja aberta dia e noite em Porto Alegre.

São detalhes de uma jornada que constroem também a cultura organizacional da empresa. Uma vantagem quando a sucessão ocorre na própria família. “Começou como uma empresa pequena, com cinco lojas de um, 12 lojas de outro. Desde a fusão, fizemos um planejamento estratégico baseado em crescimento orgânico.”

Mesmo que o comando tenha passado de pai para filho, a rede diz valorizar os demais funcionários. Com mais de 4 mil colaboradores e cerca de 400 lojas espalhadas pelo Estado e também por Santa Catarina, Paraná e São Paulo, para fortalecer o grupo, Júlio conta que a empresa aposta nos colaboradores que já fazem parte do quadro. “Nós usamos muito a base das pessoas internas, trazemos muito pouca gente de fora, só postos chaves. Fazemos esse trabalho muito interno”, explica.

Fonte: Jornal do Comércio / GeraçãoE.com

Sob novo comando, fabricante de calçados vislumbra expandir internacionalmente.

A Bibi Calçados, que completou 70 anos no mercado neste ano, está sob o comando da terceira geração da família desde abril. A nova presidente da empresa, Andrea Kohlrausch, sucedeu o pai, Marlin Kohlrausch, que ficou por três décadas no cargo. Já ele assumiu a presidência do Conselho Consultivo, composto ainda por Cristina Franco, empresária e ex-presidente da ABF (Associação Brasileira de Franchising), e Volnei Garcia, da Fundação Dom Cabral.

Pai e filha se prepararam para esse momento. Andrea participou de um processo que durou sete anos, no qual ela e os outros três candidatos desenvolveram habilidades. Já Marlin concluiu no dia 12 de julho um curso de conselheiros e de alta performance pela Dom Cabral. “Não somente para ser conselheiro da Bibi, mas também de outras empresas. Quero ajudar esse País a crescer”, exalta o empresário.

A marca foi fundada em 1949, em Parobé, por Albino Eloy Schweitzer. Quando ele passou a presidência para o genro Marlin na década de 1980, a empresa passava por dificuldades financeiras. “Não houve planejamento. Meu pai assumiu para apoiar, porque a empresa estava passando por uma crise financeira muito forte”, conta Andrea. “Havia diferentes planos econômicos. Num ano tinha previsão de alta demanda, teve investimento, mas no outro caiu e ficou uma situação financeira complicada. Meu pai ficou ao lado do meu avô”, detalha.

Hoje o cenário mudou. A Bibi tem mais de cem lojas, entre próprias e franquias, espalhadas pelo Brasil e no exterior, além de estar presente em multimarcas. “Tivemos uma gestão altamente participativa, na qual desenvolvemos muito o endomarketing. Trabalhamos muito as pessoas”, credita Marlin sobre a recuperação.

Andrea comenta que o assunto sobre a sucessão sempre foi tratado pela família. “As pessoas um dia vão morrer, mas as empresas não necessariamente vão morrer. Meu pai não vai largar porque assumi, até porque ele tem essa visão super estratégica e super empreendedora. Ele fará 70 anos no próximo ano e está bem atualizado com o mundo dos negócios”, elogia.

A atual presidente afirma que sempre gostou da área de administração de empresas, o que facilitou a escolha do rumo profissional a seguir. “Quando estava na faculdade, já queria começar a trabalhar e a conhecer o negócio. Eu mesma que pedi oportunidade para entrar na Bibi”, revela. Ela tem duas irmãs. Uma delas, Camila Kohlrausch, atua como diretora de desenvolvimento de produto, marketing e franquias. A outra é médica.

Entre os planos futuros da marca, de acordo com a executiva, está intensificar o modelo de negócio de franquia no exterior. “Estamos com quatro lojas fora do Brasil. Vamos ter abertas nos próximos meses mais três, principalmente na América Latina, e tem o modelo de quiosques que vamos levar para a Romênia, que é mais enxuto”, projeta.

Marlin, que é autor de livros e propaga seus conhecimentos através de palestras, sugere o planejamento aos empreendedores que pensam em sucessão familiar.”

Em primeiro lugar tem que ter um conselho, altamente independente e alguém de fora para ajudar a preparar, se é uma empresa de origem familiar. Porque não pode ter emoções, tem que trabalhar com a razão. Ao meu ver, tem que ser feito de uma forma profissional e tem que ser preparado ao longo dos anos e não de uma hora para a outra. É preciso desenvolver competências, porque ninguém é perfeito”, compartilha. 

Fonte: Jornal do Comércio / GeraçãoE.com

Hora de fazer a sucessão da empresa, e agora?

Confiança é a palavra-chave para garantir o sucesso no processo de sucessão familiar. Esse sentimento foi um dos lemas seguido na Tomasetto Engenharia, criada em Veranópolis, em 1981, pelos irmãos Paulo e Gersino Tomasetto.

A empresa, hoje com sede na Capital, teve como sócio investidor Avelino Tomasetto, pai da dupla. Desde 2015, o negócio está sob comando da segunda geração. Os filhos de Paulo, Romeu, 34 anos, e Roberto, 32, e o filho de Gersino, Sandro, 42, repetem o feito dos genitores.

Os três tocam empreendimentos residenciais no bairro Rio Branco, em Porto Alegre, e outro no bairro Salgado Filho, em Gravataí. “Nosso grande segredo foi encontrar sinergia em fazer melhor o que já fazíamos”, determina Sandro.

Romeu, o primeiro a entrar na Tomasetto, em 2003, revela que sempre quis fazer parte do negócio da família. “Entrei como um faz tudo. Me formei em 2009, em Administração de Empresas, e passei a trabalhar de maneira integral”, conta.

Em 2005 foi a vez de Sandro, graduado em Engenharia Civil. Ele chegou a fazer trainee e trabalhar em São Paulo, mas confessa que sempre teve a ideia de voltar. “É um negócio que é nosso e isso faz muito mais sentido na nossa cabeça”, justifica.

Por último, entrou Roberto, também engenheiro civil. Ele ajudava o pai no andamento da construtora em Veranópolis e, em 2014, decidiu retornar a Porto Alegre por motivos pessoais. Com isso, começou de fato a sucessão.

Romeu destaca que houve uma avaliação da complementaridade dos perfis para dividir as tarefas executivas da empresa. “Isso fez com que conseguíssemos nos manter juntos. Vimos o que cada um tinha a agregar, a somar para empresa. Quando conseguimos enxergar a totalidade nos três, fizemos a sucessão. Foi ali que ela ficou completa”, aponta Romeu. Roberto elogia a postura do pai e do tio nessa transição. “Foram as peças fundamentais. Ambos souberam nos dar espaço e confiança. Não é fácil para eles. Geraram do zero, uma vida inteira trabalhando e, de repente, entram pessoas novas, com outras visões, querendo outras coisas”, relata.

Essa etapa coincidiu com o retrocesso econômico do País. “Passamos a crise e a sucessão juntos. Sobrevivemos, ficamos mais fortes ainda”, pontua Sandro. Os empreendedores indicam que a transferência de gestão deve ser feita quando a empresa está justamente bem financeiramente, para não causar problemas.

Romeu acrescenta que o respeito é outro ingrediente para essa fórmula dar certo. “O núcleo familiar tem que ser respeitado. Tu podes ter negócios a vida toda, com diversos familiares teus, mas sempre tem que lembrar de preservares o núcleo. O mais importante de tudo é esse entendimento entre todos. O amor e o respeito sempre nos norteou como família e não desaparece devido a um atrito”, garante.

Fonte: Jornal do Comércio / GeraçãoE.com

A relação acabou, mas eles permanecem parceiros profissionais, provando que o companheirismo pode falar mais alto.

A primeira pessoa que a diretora de produção Maria Elisa Coelho, de 41 anos, cruza ao entrar no escritório da sua agência, a Oroboro Entertainment,  é o diretor de atendimento Gustavo Annecchini, de 38. Eles conversam sobre as decisões estratégicas do negócio antes de voltarem para as suas respectivas salas, a dez passos uma da outra. Esta história não mereceria ser contada se os personagens fossem apenas sócios da mesma empresa. O curioso é que eles foram casados por mais de dez anos e estão separados há apenas seis meses. A sintonia entre os dois é tão forte que escreveram a quatro mãos o livro “Bluebell”. “Cuido de uma área e Elisa, de outra. Somos uma dupla imbatível. Criamos uma empresa do nada e hoje ela é uma referência na área de agenciamento. Não fazia sentido a gente acabar com tudo”, diz Gustavo. É claro que a rotina profissional não é um mar de rosas. “De vez em quando, temos discussões acaloradas, mas procuramos manter a lucidez”, afirma Maria Elisa.

Dividir o ambiente de trabalho com o ex-companheiro está na ordem do dia. Os dados do IBGE e do Sebrae endossam: o número de empresas familiares no Brasil chega a 90%. Define-se assim o negócio que tenha membros da família — mãe, pai, cunhado ou ex-companheiro — entre os sócios e/ou colaboradores. No resto do planeta, o panorama não é diferente: 90% das 300 maiores companhias têm controle familiar.

Mas a convivência não é fácil. Os desafios de gestão não chegam perto do problema que é resolver conflitos internos sem respingar na vida pessoal. Este tema ganhou até um estudo, a “Spillover Theory” (Teoria do Derramamento), que visa a entender como certos comportamentos no trabalho afetam  o relacionamento familiar. “A continuação do negócio, depois que o casamento termina, depende do nível de saúde mental  dos envolvidos. Quem foca no lado positivo do ex, como companheirismo e honestidade, consegue levar adiante.  Na separação, pode-se cair na armadilha de querer arrumar um culpado para o fim da relação. Se os dois perceberem que ambos têm uma parcela de culpa, é possível manter um bom relacionamento”, diz o psicanalista Luiz Alberto Py.

Separados há 13 anos (após 8 de união), os designers Mariana Betting Ferrarezi, de 45 anos, e Roberto Hercowitz, de 44, mantêm o mesmo escritório até hoje. O ex-casal se conheceu em Ilhabela (SP), há mais de duas décadas. Na época, Mariana trabalhava na área de marketing de um banco. Foi graças a Roberto, que era formado em Desenho Industrial, que ela descobriu o talento para a nova profissão. Em 2002, passaram uma temporada em Barcelona. Ela fez curso em design de móveis e interiores no Istituto Europeo di Design (IED), e ele mestrado em ecodesign na Escola Superior de Design e Engenharia (Elisava). Abriram um estúdio e vendiam objetos para lojas de design espanholas. No mesmo ano, nascia a Em2 Design, em Barcelona, só com peças de decoração. De volta ao Brasil, decidiram morar no Rio e, em 2006, abriram o escritório em Ipanema. Não demorou muito para o trabalho da dupla ser reconhecido. Em 2011, ganharam o prêmio mais importante de design, o IF Product Design Award, na Alemanha, com a poltrona Fago. “Temos uma ligação espiritual muito forte. O Roberto é a pessoa que mais confio na vida. Nunca cogitamos colocar um ponto final na parceria”, diz Mariana.

Conviver com o ex o dia todo pode ser um grande desafio  para alguns casais, mas, claro, também há quem veja vantagem. Mariana diz que o hábito de conversar sobre tudo, durante o casamento, foi levado para o trabalho. Já Roberto acredita que, graças aos anos de convivência, é capaz de adivinhar o que a ex-mulher está pensando. “A desvantagem é que ela sabe que tenho tendência a procrastinar e puxa as orelhas”, diz ele.

Esse também é o caso dos empresários Juliana Mattoni e Paulo Pimenta, ambos de 36 anos. Eles são sócios da Mattoni Comunicação, escritório de agenciamento e assessoria de imprensa que tem 22 clientes, entre eles Bruna Marquezine, Claudia Raia e Tatá Werneck. Paulo e Juliana se conheceram aos 18 anos, ao estagiarem no mesmo laboratório da faculdade. De lá para cá, não se desgrudaram mais. Os dois seguiram caminhos profissionais diferentes, mas sempre trocavam informações sobre trabalho. O negócio dela começou a prosperar, e Juliana chamou o marido para virar sócio da empresa. “Somos almas gêmeas profissionais e parecidos em tudo: temos o mesmo senso de humor, os mesmos gostos, usamos até o mesmo perfume. Nunca tivemos vontade de tirar férias da cara do outro”, garante Paulo.

Mesmo dividindo a rotina em casa e no trabalho, o excesso de convivência não foi o culpado pelo fim da união. Por terem se conhecido muito jovens, ambos tinham curiosidade de vivenciar experiências diferentes. Concretizar a separação,  no entanto, foi um processo dolorido. Pais de Antonio, de 7 anos, e Maria Filipa, de 3, eles recorreram à terapia de casal, aos búzios, às cartas, à astrologia e até fizeram uma segunda lua de mel na Grécia. Todas as tentativas foram em vão e, em novembro de 2018, decidiram seguir caminhos diferentes; Paulo, inclusive, passou a namorar homens. “Nós somos um casal de arara-azul! Tem dias que ligo dizendo que estou mal, com saudade dele”, diverte-se Juliana. O bom relacionamento entre os ex-companheiros nem sempre é bem visto por quem está de fora. Paulo conta que muitas pessoas dizem que, uma hora, eles vão brigar feio e a empresa vai fechar. “Querem ver o circo pegar fogo e sem extintor de incêndio. Dizem que o rompimento é recente, que só tem seis meses, que, daqui a pouco, a gente acaba com a sociedade”, diz ele. O ex-casal, que tinha combinado de um não desautorizar o outro na frente dos filhos, levou o costume para o negócio. “Se um de nós falar alguma bobagem, a gente corrige depois, quando estivermos a sós, nunca na frente do cliente”, afirma Juliana.

Com tanta sintonia, é difícil imaginar quem vai se aventurar no meio dessas parcerias. Maria Elisa e Gustavo, que continuam dividindo o personal trainer e a faxineira, estão na fase de não querer saber o que o outro anda fazendo. Solteira no momento, Mariana já namorou por sete anos. O namorado levava numa boa o relacionamento com o ex, mas ela sabe que é exceção. “Vivemos num mundo machista, né? É difícil para alguns entender que existe amizade entre um homem e uma mulher”, comenta. Roberto admite que trabalhar com a ex é fonte de ciúme: “Digo para ter medo de outra mulher. Afinal, com ela já fui casado e me separei”. Já Paulo e Juliana arrumaram novos parceiros. No começo, os dois sentiram ciúmes. Ela confessa que chegou a ter uma crise de choro quando soube que Paulo estava apaixonado. Ele também tinha dúvidas se o cara seria legal para a ex e para os filhos. “O mais importante é que nós dois concordamos que, seja lá com quem nos relacionarmos, essas pessoas não vão dar palpites na nossa empresa. Este território é só nosso”, conclui Paulo.

Fonte: O Globo

Assim são os herdeiros do império Ikea: três irmãos para renovar a gigante dos móveis

ikea

Um gênio modesto, um pai exigente. Toda pessoa é uma dualidade. Ingvar Kamprad (1926-2018), fundador da Ikea, construiu durante 75 anos um gigante planetário do mobiliário, mas também uma saga familiar que mistura o épico e o mundano. Fazem parte desse mito a sua memória enciclopédica e a sua imensa habilidade para os negócios. Johan Stenebo, que foi durante 20 anos um dos principais executivos da empresa, conta em seu livro A Verdade Sobre a Ikea que nunca conheceu ninguém mais inteligente que Kamprad. Igualmente legendária é a sua austeridade e a exigência que impunha aos três filhos (Annika, a filha adotiva do seu primeiro casamento, está fora do negócio). Logo Peter (Agunnaryd, Suécia, 1964), Jonas (Agunnaryd, 1966) e Mathias (Stenbrohult, 1969) entenderam que aquele homem de olhar caído e óculos perenes era um pai diferente.

Essa diferença decorria de se sentir um sobrevivente das vicissitudes da sua vida (como o alcoolismo), da sua empresa e do passado. Durante sete décadas, a Ikeasobreviveu a revelações dolorosas: corrupção na Rússia, destruição de florestas, espionagem de empregados na França e as conexões de Ingvar com o nazismo nos anos quarenta e cinquenta. “O erro mais amargo da minha existência”, diria ele, como pedido de desculpas. É quase impossível para uma empresa dessa ambição não encontrar fantasmas. Mas Kamprad admitiu suas falhas e mostrou sua fragilidade em público. Aquele dia entrou para a mitologia da Suécia, um país que valoriza a humildade e admira seu sucesso.

Mas o que acontecerá agora? Com o desaparecimento de Ingvar Kamprad, perde-se essa mítica, e o sucedem filhos que cresceram num mundo diferente do de seu pai. Nem sequer foram criados na Suécia, e sim entre a Dinamarca e a Suíça. Apesar de tudo, Peter, Jonas e Mathias compartilham com seu progenitor a paixão pela invisibilidade. Sabe-se muito pouco sobre eles. Quase nunca aparecem juntos em público, e quando o fazem é tudo orquestrado. Só concederam uma entrevista. Foi em 1998, dentro de um livro (A História da Ikea) autorizado por seu pai. As respostas eram conjuntas: ninguém sabe quem disse o quê. Naquele ano, Ingvar revelava sua estratégia para a sucessão. “Não quero que meus filhos compitam entre si pelo direito de dirigir a companhia. Cedo ou tarde, terei que nomear um deles.” Nunca fez isso.

Pouco a pouco, os irmãos foram se livrando do peso das decisões diárias. O pai desenhou uma complexa estrutura societária que protegia a companhia de possíveis disputas entre os herdeiros, driblava os elevados impostos suecos e a blindava de operações hostis. Procurava a “vida eterna” da Ikea. Por isso, cada membro da prole recebeu papéis diferentes no destino do império. Uma partilha ditada pelos interesses e as habilidades de cada irmão. Entre os três, Mathias, segundo várias fontes, é o mais sociável, vivaz e hábil para os negócios. Vive em Londres, assim como Jonas; trabalhou na Habitat (a fábrica de móveis criada por sir Terence Conran, e que pertenceu à Ikea até 2009), e entre 2004 e 2008 dirigiu com talento a filial da empresa na Dinamarca. Fala cinco idiomas e não passou pela universidade. Entretanto, seu papel real na empresa parece difuso.

Surpreendente, em 2016 renunciou à presidência da Inter Ikea, a organização proprietária da marca e das franquias. A justificativa parecia clara. O filho se distanciaria do dia a dia para focar outras responsabilidades. Uma acima de todas: construir, junto com seus irmãos, a estratégia de longo prazo do empreendimento e transmitir sua cultura às novas gerações. Essa saída de cena, entretanto, gera dúvidas. Stenebo ainda acredita que são eles que dominam a companhia. “Não foram criados nem formados por seu pai para entregar o controle da Ikea a alguém alheio à família”, disse o executivo ao jornal sueco The Local. “O pai desconfiava de qualquer um que não pertencia a ela.”

Essas frases aludem a Anders Dahlvig, um dos lugares-tenentes de Kamprad e responsável pela Inter Ikea Holding. “É o presidente, embora possa ser demitido a qualquer momento. Não é um fantoche, mas está sob o controle dos filhos. Eu diria que Mathias é quem conduz o leme da Ikea”, argumenta Stenebo. É arriscado cravar isso. A fábrica sueca é uma empresa cercada por uma densa névoa, e é difícil enxergar uma imagem nítida. Em princípio, Peter, segundo vários relatos jornalísticos, substituiria Kamprad. Parecia inclusive mais bem posicionado como candidato do que Mathias. O mais velho dos irmãos, casado e com dois filhos, encaixava-se no lego da Ikea. Estudou economia em uma prestigiosa escola de negócios da Suíça e durante 12 anos dirigiu as finanças da companhia na Bélgica. É minucioso, consciencioso e hábil para lidar com os números. Entretanto, algo aconteceu.

Como muitas famílias que misturam dinheiro, memória e desejo, os Kamprad sofreram amores contrariados. Segundo o livro Ikea: Moving to the Future, de Lennart Dahlgren, ex-executivo da empresa na Rússia, houve em 2011 um confronto entre o fundador e seus filhos pela partilha do dinheiro. Uma briga que foi desmentida pela companhia, mas que encontrou espaço nos jornais. Bem mais recentemente, na semana que passou, os irmãos fizeram algo excepcional. Enviaram uma declaração a vários meios de comunicação suecos falando de compromisso e nostalgia. “Nós, seus filhos, prometemos a ele manter seu legado e fazer o possível para garantir que os valores e o conceito único da Ikea sobrevivam no futuro”, disseram.

A família em primeiro lugar

Os membros da família podem ser minoritários nos conselhos das fundações que a empresa controla (Stichting Ingka Foundation, Stichting Ikea Foundation e Stichting Imas Foundation), mas ainda são os guardiães da Ikea. Peter, que há anos vive com sua mulher, Laila, em Tervuren (Bélgica), é o presidente do grupo Ikano. Um conglomerado com faturamento anual de 7,3 bilhões de euros (23,6 bilhões de reais), segundo a Forbes, que gere a fortuna familiar. Em seu interior estão um banco, uma imobiliária e lojas da Ikea na Tailândia, em Singapura e na Malásia. Mas é Jonas quem talvez guarde a maior semelhança com seu pai. Dizem que é o mais criativo e o mais reservado. Estudou Engenharia Industrial e Desenho de Móveis na Escola Superior de Arte e Desenho (ECAL) de Lausanne, e ocupa um assento no conselho da Ingka (a holding que dirige o Grupo Ikea) e da Ikano. “É uma pessoa tranquila”, diz Stenebo.

Essa discrição será testada nos turbulentos dias que e aproximam. É hora de decidir. “Alcançarão os irmãos algum acordo com gigantes como Amazon ou Alibaba, dada sua fragilidade no mundo virtual? Permitirão a entrada de um investidor estrangeiro?”, pergunta-se um economista que trabalhou para a empresa. “São decisões dos donos, não dos seus executivos.” Apesar das brumas, é possível dizer que Peter, Jonas e Mathias ainda controlam o futuro da Ikea.

fonte: El País